"Naturlove" for samskabende ledelse.

 

 

Nøglen til 7 + 1 "naturlove"

 

 

Få nøglen til de 7 organisatoriske "naturlove" og 1 overordnet ”naturlov”! Få et indblik i, hvordan organisationer fungerer og få nogle af svarene på, hvorfor det indimellem går galt – men også, hvad man så kan gøre ved det.

 

Organisationer er rettet mod at nå mål – opgaveløsningen af det, man leverer, styrer med andre ord organisationen.

 

Organisationer er komplekse og består af netværker af mennesker, informationer, teknologi, materielle forhold, etc. Organisationer tjener menneskelige mål og er i starten skabt af mennesker. Organisationer har sin egen overlevelse indbygget, de ved instinktivt, hvad der truer dem – og derfor er organisationen hele tiden optaget af kampen for overlevelse.

 

Mange parametre kan true denne overlevelse, og i systemisk organisationskonstellation kalder man disse parametre for ”systemiske naturlove” – sat i anførselstegn, da de jo som sådan ikke kan sidestilles med f.eks. tyngdekraften, men dog har de en så gennemgribende indflydelse på en organisation, at hvis man ikke er opmærksom på dem, så går det let galt.

 

Ved at kigge på anerkendelsen og fornægtelsen af disse ”naturlove”, får man information, som kan bruges til at ændre på konteksten.

De følgende 7 ”systemiske naturlove” er nævnt i vilkårlig rækkefølge og følges til sidst op med en overordnet og samlende ”naturlov”.

Retten til at høre til

Enhver medarbejder har ret til at høre til i en organisation, inklusiv og især dem, der i sin tid grundlagde organisationen. Er der medarbejdere, der af forskellige grunde ekskluderes, nedgøres, devalueres eller glemmes?

Balancen mellem at give og tage

Er der en fair fordeling af arbejdet? Er der anerkendelse af kvalitet og kvantitet af det arbejde, der udføres? Placeres ansvaret der, hvor det hører til – eller får de forkerte ”skylden”?

Anerkendelse af den kronologiske orden

Hvem har tjent organisationen længst, og er deres bidrag værdsat af organisationen? Bliver deres erfaring anerkendt og anvendt? Lykkes chefer, der er kommet til senere med at lede fra denne ”senere tilkommet”-position?

Største bidrag til helheden

Forstår og udfører lederen den ledelsesopgave, han/hun har påtaget sig og bliver dette anerkendt af de andre i organisationen? Anerkendes bidragene fra ledere og medarbejdere, som organisationens vigtigste ressource – uanset om det er et bidrag, der er succesfuldt?

Anerkendelse af kompetencer

Bliver medarbejdernes særlige innovative, kreative evner og resultater anerkendt og understøttet – uanset position – som værende af særlig værdi for organisationens overlevelse og videre udvikling?

Produktets etik

Enhver organisation leverer produkter (fysiske, såvel som ikke fysiske, f.eks. serviceydelser), men der er forskel på produktets etik – der er f.eks. forskel på, om man producerer våben, eller man producerer babytøj i økologisk, bæredygtigt bomuld. Er den ”menneskelige pris” af produktet (herunder fremskaffelse af ressourcer, lager, produktion og distribution) og effekt på forbrugeren forstået – og hvis nødvendigt, balanceret – også hvis det kun er symbolsk?

Klar adskillelse mellem private og arbejdsrelaterede sammenhænge og frem for alt mellem familie og arbejde

Ved denne ”naturlov” møder jeg ofte modstand, når jeg holder oplæg, foredrag eller faciliterer på en arbejdsplads, da der i mange danske organisationer er en udbredt sammenblanding af arbejde og privatliv.

 

Men det er vigtigt at stille spørgsmålet, om der er en forståelse af vigtigheden af at undgå at blande disse sammenhænge, og om man ved, hvordan man løser sådanne sammenblandinger.

 

Kan chefen være kæreste eller gift med en medarbejder? Kan en medarbejder, der forfremmes og bliver leder for en gruppe han/hun tidligere var medarbejder i, stadig deltage i sociale arrangementer, som før var forbeholdt en eller flere fra gruppen? Kan man være venner privat? Etc.

Sidst men ikke mindst, den samlende, overordnede ”naturlov”, som man kunne kalde ”Alt det, vi undgår at tale om og forholde os til”

Med dette menes alt det, man ikke forholder sig til ved de ovenstående ”naturlove”. Altså, hvad bliver fornægtet, undertrykt eller gjort til skamme? Hvor klart er de mindre tiltalende elementer af organisationens sandhed anerkendt og udtalt i det offentlige rum.

 

Et eksempel herpå kunne være ”management by fear”, hvor medarbejderne undgår at ytre sig af frygt for at blive den næste ”det går ud over” – mange ved at det foregår, men det lever ikke i det offentlige rum i organisationen.

 

Metoden, hvor man anvender ”naturlovene”, sigter på at klarlægge dysfunktionelle dynamikker og strukturer, og hjælpe med at ændre dem, så de harmonerer bedre med ”naturlovenes” grundprincip.

 

På den måde kan alle i organisationen forstå deres position bedre og samskabe ledelse – lederen med ansvaret for den formelle ledelse og medarbejderne med ansvaret for selvledelse.

 

Selve arbejdet med dette, er naturligvis mere omfattende, end der kan stå her. Jeg arbejder med det gennem oplæg, foredrag, facilitering af grupper og i lederudvikling – og ligegyldig indgangen, vil der altid være noget at hente ved at stille skarpt på din organisations ”naturlove” og dynamikker.

 

Mia Højlund Iversen, 1. maj 2017

Litteraturhenvisning: Carl Auer Verlag, der har mange forskellige titler, der omhandler dette på forskellig vis – de fleste er på tysk, men mange er oversat til engelsk og få til dansk.

http://www.carl-auer.de - Ovenstående er især inspireret af Dr. Albrecht Mahr.